Frydenbø kvittet seg med superselgerne for å gå i pluss
– Vi var ikke så opptatt av lojalitet til til hverken bedriften eller kollegaene våre. Kun prestasjon. Sånn har vi vært. Men ikke nå lengre.
Publisert
Sist oppdatert
(BERGEN/RADISSON BLU HOTEL): – Superselgere har vi hatt mange av i Frydenbø. Men vi har ikke så mange av de lenger nå, lurer du på hvorfor? spør CEO hos Frydenbø Bilsenter, Olav Aksnes.
Han svarer med at næringslivet er kjent for å belønne gode prestasjoner med høy lønn, prestisje og reiser.
– Vi var ikke så opptatt av lojalitet til til hverken bedriften eller kollegaene våre. Kun prestasjon. Sånn har vi vært. Men sånn er vi ikke nå lengre, sier Aksnes.
Så forklarer han hva som er problemet med den tidligere strategien. Han sier at superselgere stjeler mye energi, og gir lite tilbake, og at de fort kan rive ned kollegaer på veien for å nå sine egne mål.
–De sørger for å oppnå sine egne mål, men ikke totaloppnåelsen i bedriften. Og jeg mener det er katastrofalt å få den type menneske inn på toppledernivå.
– Middels god prestasjon
Aksnes viser til salgshistorikk, og forteller om snuoperasjonen de gjorde i Frydenbø.
– I 2015 nådde 40 prosent av våre medarbeiderne sine mål, og 60 prosent gjorde det ikke. Kun 12 prosent av selgerne stod for halvparten av den totale omsetningen. Problemet med det, er at de få som oppnår målene sine belønnes og applauderes – men bedriften når ikke målene sine.
Det gjorde at den anerkjente bilforhandleren bestemte seg for å gjøre noen interne grep. De ansatte hardtarbeidende, flinke folk, som var lojale mot kollegaene og bedriften.
– Vi satt heller en middels god prestasjon som mål, for å sitte igjen med lojale medarbeidere. Det resulterte i at vi fikk en mye større andel av ansatte som nådde målene sine, og et mye bedre samarbeid innad i teamene.
Samtidig mener han de fikk til et bedre samarbeid på tvers av regionene, og at både ledere og ansatte begynte å tenke helhet fremfor egne prestasjoner.
I 2019 nådde 64 prosent av de ansatte i Frydenbø målene sine.
– Vi økte alle individuelle mål og teammål hvert eneste år fra 2015 til 2019. Vi fikk medarbeidere som samarbeidet i team, og mindre spisse albuer. De hjalp hverandre og kundene, noe som også resulterte i økt kundetilfredshet.
– Dårlig ledelse
Han skjønner at mange kanskje tror det var dyrt for bedriften med økte kostnader, men tallene viser noe annet.
– Kostnadene våre var helt like. Bunnlinjen vår har vokst fra fra ti millioner kroner i 2015, til 80 millioner i fjor. Vi gikk fra 3000 biler til 5200 biler på fem år, og hadde en organisk vekst uten å ansette flere folk, forteller han.
Frydenbø satt igjen uten det han kaller superselgere som styrte hvordan alt skulle gjøres, og til gjengjeld hadde han mer motiverte, kompetente mennesker som ønsket å lykkes sammen med andre.
Han deler sine beste tips til hva bedrifter bør huske på.
- Det starter med rekruttering. Bedriften må sørge for at det er attraktivt og utviklende å jobbe hos der.
- Sørg for at medarbeiderne blir ambassadører, og at de kan bidra til å skaffe folk som har lyst til å jobbe hos dere.
- Jobb med å utvikle kompetansen til de ansatte, hele tiden. La folk få utvikle seg, fremfor å kun belønne høye salg. Klarer du det, vil de automatisk selge mer. Kompetansevekst er viktig, og vil bli enda viktigere fremover.
- Anvend de menneskelige ressursene på en effektiv og fornuftig måte. Legg til rette for at medarbeiderne skal oppleve mestring, uansett om de jobber alene eller i team.
- Det viktigste mine ledere gjør, er å legge til rette for at mine selgere skal nå sine mål. Det er jobben til en salgsleder.
- Bygg kultur, gi feedback og tren på salg. Det finnes egentlig ikke dårlige medarbeidere – det er kun dårlig ledelse som gjør at det blir dårlige resultater.
