Slik avslutter du arbeidsforholdet til selgere som ikke duger
– Din suksess er en direkte konsekvens av de du ansetter.
Det sier bedriftsrådgiver, Kjell Ramstad.
I 1988 var han med å starte konsulentfirmaet Nordisk Management Team AS, og grunnla etterhvert Collegium Management Center AS (CMC).
I CMC har han jobbet med bedriftsutvikling, lederutvikling, verdibasert ledelse, rekruttering, salgstrening og salgsledelse i en årrekke.
Han setter likhetstegn mellom det å være en god salgsleder og det å være menneskekjenner.
– Det er fire steg du skal ha i bakhodet hvis du jobber med rekruttering: Anskaffe, utvikle, utnytte, og avskaffe. Sistnevnte bør du ta ansvar for umiddelbart, dersom du har en selger som ikke lever opp til forventningene. Mange ledere venter altfor lenge med å ta den kjipe samtalen, mener Ramstad.
Han sammenligner det med gamle fotballspillere som etterhvert blir trenere, og stiller spørsmålstegn ved om de dermed vet hva det vil si å trene opp andre?
– Salgsledere må skjønne forskjell på mennesketyper og personlighetstyper. De må rett og slett ha menneskekunnskap. De må vite hva som motiverer og demotiverer den enkelte selger.
Betatt av ekstroverte
En suksessrik bedrift har enten et supert produkt som de er helt alene om, eller en gjeng med supre selgere. Sistnevnte er det ifølge Ramstad leders ansvar å anskaffe.
– Logikken virker forbasket enkel. Rett person er suksess. Salgslederen bør henge opp følgende plakat på veggen; «Bruk kort tid på rekruttering, og du vil alltid angre».
– Men hvordan vet man hvem som er den rette for jobben?
– Rett person er en som er selvgående. En som lærer opp seg selv, eller jakter på hjelp til å bli bedre. Personlig utvikling har blitt et så tilbakestående tema blant folk flest. Man går på kurs som firmaet setter opp, lærer det du lærer i en ny jobb, men så skjer det lite selvdrevet personlig utvikling utover det.
Ramstad peker på viktigheten av at lederen selv har inngående forståelse av produktet bedriften selger, og hvilke personlige egenskaper som trengs for å selge det til kunden.
– Man kan fort bli litt betatt av ekstroverte, utadvendte, sosiale folk på et intervju. Det er helt typisk innenfor salg. Men jo mer komplekst produktet du selger er, desto mindre er sannsynligheten for at det nødvendigvis er den personlighetstypen som vil oppnå suksess. Det krever nemlig å sikre stålkobling til fakta og kunnskap.
Han forteller at noen kunder kan overtales ved at selgeren refererer til andre kjente personer eller foretak som benytter seg av samme produkt, mens andre foretrekker en selger som fremlegger de bevis og fakta som kreves for at dette produktet skal fungere for akkurat dem, i deres situasjon.
– Forskjellige produkter krever ulike selgere. Totalt sett er det komplekst. Tenk deg at du har en selger som slutter i jobben, og at den nye du ansette skaffer bedriften flere nye kunder. Da skal du også være bevisst på at du risikerer å miste noen kunder. Den nyansatte er ulik den som sluttet, og vil sannsynligvis oppnå tillit hos andre kunder enn den forrige selgeren.
Skeptisk til rekrutteringsbyråer
Ramstad mener et av problemene ved å bruke rekrutteringsselskaper er at de ikke er ansvarlig for resultatene i bedriften.
– De sitter på kontoret der kandidater strømmer inn og ut. Svakheten er at man da vet for lite spesifikt om konsekvensen av eget råd over lang tid. De 150 som jeg har ansatt, har vært i de bedriftene hvor jeg selv har jobbet som rådgiver og coach i nær kontakt med resultatene.
– Da fikk jeg også se hvordan vedkommende viste seg å egentlig være. Dersom du ikke får spesifikk informasjon om resultatet av den du ansatte, lærer du heller ikke av feilene. Jobber du i bedriften selv, lærer du av feilene og kan korrigere til neste gang.
Dersom en selger ikke er i stand til å prestere på det nivået som forventes, mener Ramstad man aldri skal skylde på selgeren, men at det utelukkende er feilen til den lederen som foretok ansettelsen.
– Det er du som har ansatt feil person, og det er ditt ansvar både overfor foretaket og selgeren å si opp selgeren som ikke fungerer. Den viktigste feilen er at de som rekrutterer ofte ikke har nok innsikt i hva som kreves av den ansatte.
Han mener at den som søker jobb må forstå hva hva han/hun blir stilt overfor, og hva denne jobben krever.
– Det vanligste er å stille søkeren en rekke spørsmål, og de fleste vil være oppegående nok til å gi et svar. Mange ledere er stolte over spørsmålsbatteriet sitt, over hvor mange spørsmål de har, og tror at de vet nok etter intervjuet. Det gjør de ikke. De avdekker lite essensielt, og ansetter ofte den de likte best.
Ramstad hevder at de fleste søkere vet hvordan man gjør et godt intervju, og at de i dag besitter en del intervjukompetanse. Likevel er det de ekstroverte som ofte trekker det lengste strået.
– Det man sitter igjen med er hvem som ga den beste følelsen, og det kan i mange tilfeller være den ekstroverte personlighetstypen. Om de er mest riktig for jobben er ikke nødvendigvis sikkert.
Han mener intervjuet bør være balansert. Leder bør gi en gjennomført presentasjon av bedriften og det den potensielle kandidaten kan forvente av arbeidsplassen.
– Basert på informasjonen om stillingen, kan det være lurt at arbeidsgiver ber søker om å forberede et «foredrag» om hvordan de har tenkt til å gripe an jobben, og hva som kan forventes i løpet av det første året.
– Dette er alltid en avslørende seanse. Søker skal forstå hva stillingen innebærer og forventningene de har til den som får jobben. Ta med resultatet av atferdsundersøkelsen, slik at søker kan si om det stemmer, og la han/hun plassere sin egen atferd opp mot jobben som skal gjøres, i «foredraget».
– Problemløsing er symptomløsing
– Feilrekruttering har skapt hodebry for mang en leder. Hvordan tar man den kjipe samtalen med medarbeideren som ikke lever opp til forventningene?
Har du problemer med selgere, hevder Ramstad at det i mer enn 80 prosent av tilfellene handler om et prestasjonsproblem.
Salgsleder må gjøre seg sikker på at oppsigelse er veien å gå. mange av problemene som oppstår med selgere er midlertidige. Vær oppmerksom på at folk kan være i dårlig humør, som kan skyldes ytre faktorer som ikke har med jobb å gjøre.
Salgsleder bør være empatisk til de problemene selger har, og lytte til selgers side av saken. Salgsleder skal ikke være psykolog, men en god lytter. Noen ganger er det nok til å få folk tilbake på sporet.
Ramstad referer til prestasjonsproblemet som han mener skyldes to ting. Det ene er mangel på retning, og det andre er mangel på anerkjennelse.
Alle salgsledere bør tenke gjennom hva som gjelder i sitt tilfelle. Det er her den gode salgsleder gjør en fremragende jobb. Ikke fremstill prestasjonsproblemet som kritikk, men som fakta.
Han mener det dreier seg om prestasjonsforbedring og ikke et prestasjonsproblem, og at salgsleder må være krystallklar på forskjellen, og agere deretter.
– Svelg en frosk!
– Feilrekruttering er noe som til stadighet skaper trøbbel for ledere. Det stjeler mye energi, og de dyktige som burde fått oppmerksomhet kommer i andre rekke. Det kan oppleves urettferdig og demotiverende.
Ramstad forteller at det viktigste du kan gjøre som leder er å dokumentere arbeidsforholdet skriftlig over en lengre periode.
– Du må bruke tid på å dokumentere det som ikke fungerer. Ha jevnlige samtaler med den ansatte hvor du tydeliggjør utfordringene, og lager avtaler om forbedring til neste samtale.
Det er viktig å systematisere når du har tatt opp problemet, og hvilke resultater det har gitt.
– Det er essensielt å være spesifikk og tydelig på hva du krever at den ansatte skal forbedre. Om vi fortsatt har fokus på situasjonen der salgsleder har gjennomført en prestasjonsforbedringsprosess, og det har utviklet seg til et prestasjonsproblem:
– Svelg frosken nå! Ta ubehaget og få det så mye bedre etterpå.
Ramstad sverger til at du må handle starks du har fastslått at selger ikke kommer til å løse problemt.
– Desto lengre tid du bruker på å få gjennomført en nødvendig oppsigelse, jo større er faren for at resten av salgsteamet mister respekten for deg som leder.
Dersom det ikke skjer en endring, sverger Ramstad til å gjøre kort prosess. Han benytter seg av en metode han har lært opp hundrevis av ledere i.
– Finn frem en flip-over og tegn to strekfigurer som representerer deg og den ansatte. Nedover skriver du det som ikke har fungert, og forklarer den ansatte hva du har gjort for å få det til å fungere. Til slutt setter du en loddrett strek mellom de to figurene og forklarer at arbeidsforholdet er avsluttet. Du kan ikke bruke mer tid på dette. Snakk med den ansatte om hvilke tanker de gjør seg opp når de ser utfordringene svart på hvitt.
Ramstad mener en god leder ikke skal behøve å være en problemløser.
– Mange ledere er stolte av å ha løst et problem. Min mening er at hvis du har et problem, så har du gjort en feil. Problemløsing forveksles ofte med symptomløsing. Løs symptomet, og du skyver det fremover, sier han og fortsetter:
– Det vil med stor sannsynlighet dukke opp igjen. Løs problemet og du er kvitt det, men unngå å rekruttere feil, og du får et godt liv som salgsleder. En årsak til at oppsigelsen skyves og problemet fortsetter, er alt for ofte en konfliktsky leder.
